Alles, was Du über digitales Lernen wissen musst.

In einem Gespräch vermittelt nicht nur der*die Redende Informationen, auch der*die Zuhörende kommuniziert laufend. Das aktive Zuhören bezeichnet eine Technik, mit der der*die Zuhörende Aufmerksamkeit und Interesse vermittelt, ohne den Gesprächsfluss zu stören, und somit eine konstruktive Kommunikation ermöglicht.

Das Akronym BATNA bedeutet »Best Alternative To a Negotiated Agreement« und steht in der Verhandlungstheorie für die beste Alternativoption, falls es bei einer Verhandlung nicht zu einer Einigung kommen sollte.Das Ermitteln der BATNA als Orientierungspunkt ist ein zentraler Aspekt und wesentlicher Faktor für den Erfolg einer bevorstehenden Verhandlung. Denn das Ausarbeiten echter, realistischer Alternativen verbessert nicht nur den eigenen allgemeinen Kenntnisstand zu einer Thematik, sondern stärkt insbesondere die eigene Verhandlungsposition: Falls die Verhandlung scheitert, ist bereits im Vorfeld eine Alternative geklärt.

Es geht nicht darum zu manipulieren, sondern darum, andere positiv zu beeinflussen. Ein feiner, aber entscheidender Unterschied! Denn anders als Manipulation zielt Beeinflussung auf eine langfristige und gute Zusammenarbeit ab. Wir beeinflussen uns immer gegenseitig und auch Du als Führungskraft hast das gute Recht, Menschen für das zu begeistern, was Dir wichtig ist.

Bewältigungsversuche oder Bewältigungsstrategien werden auch »Coping-Stile« genannt. Sie bezeichnen die Art des Umgangs mit einem Stressor.

Das Buying Center (oder auch Buying Group bzw. Buying Team) einer Firma ist eine Gruppe von Personen, die an einer Kaufentscheidung beteiligt ist. Das Buying Center besteht dabei meistens aus Vertreter*innen verschiedener Abteilungen, die das Ziel haben, die Kaufentscheidung durch gemeinsames Wissen und Erfahrung zu optimieren. Beteiligt daran sind zumeist der Einkauf, aber vor allem auch die Entwicklungsabteilung, Produktion, Logistik und/oder die Geschäftsleitung.

Coaching bezeichnet eine intensive Unterstützung von Mitarbeiter*innen und/oder Führungskräften durch psychologisch ausgebildete und zertifizierte (meist externe) Berater*innen im Rahmen der Personalentwicklung. Coachings finden entweder als Einzel- oder als Teamtrainings statt. Der Coach als Gesprächs- und Interaktionspartner*in kombiniert dabei die individuelle Beratung seines*ihres Coachees mit einem persönlichem Feedback. Ziel des Coachings ist die Hilfe zur Selbsthilfe und damit eine nachhaltige Persönlichkeitsentwicklung.Neben externen Berater*innen können auch Vorgesetzte gegenüber ihren Mitarbeiter*innen als Coach auftreten. Gegenseitiges Vertrauen, eine partnerschaftliche Beziehung zwischen dem*der Vorgesetzten und dem*der Mitarbeiter*in sowie ehrliches Feedback sind dabei wesentliche Voraussetzungen für ein erfolgreiches Coaching. Neben arbeits- und karrierebezogenen Fragen können beim Coaching durchaus auch private und persönliche Aspekte eine Rolle spielen.

Beim Cross-Selling bietest Du Deinen Kund*innen ergänzende, jedoch nicht verwandte Produkte an. So ist es beispielsweise ein Cross Sell, wenn Du einem*einer Kund*in neben einem neuen Auto auch eine Versicherung für dieses Auto verkaufst.Da Du beim After Sales weißt, welches Produkt Deine Kund*innen gekauft haben, bietet es sich sehr an, Deine Produkte zu kategorisieren, um Deinen Kund*innen ergänzende Produkte anzubieten.

Cross- und Up-Selling sind zwei Strategien, mit denen Zusatzverkäufe generiert werden.Beim Cross-Selling bietest Du Deinen Kund*innen ergänzende, jedoch nicht verwandte Produkte an. So ist es beispielsweise ein Cross-Sell, wenn Du einem*einer Kund*in neben einem neuen Auto auch eine Versicherung für dieses Auto verkaufst.Von Up-Selling ist die Rede, wenn Du Deinen Kund*innen ein besseres (und somit teureres) Produkt verkaufst, als sie ursprünglich kaufen wollten. Es wird beispielsweise als Up-Sell bezeichnet, wenn Du einem*einer Kund*in statt eines Autos mit Basisausstattung ein teureres Modell mit besserer Stereoanlage verkaufst.

Von Delegation spricht man, wenn Aufgaben, Befugnisse und/oder Verantwortlichkeiten an andere übertragen werden – in der Regel innerhalb der Hierarchie von einer Führungskraft auf Mitarbeiter*innen einer vertikal tieferen Ebene – mit dem Ziel, die Führungskraft operativ zu entlasten. Zur Delegation zählt nicht nur die Übertragung der Aufgabe selbst, sondern gleichzeitig auch die zu ihrer Erfüllung notwendigen sachlichen, personellen und finanziellen Kompetenzen sowie die Verantwortung für eine sach- und termingerechte Ausführung. Voraussetzung für eine funktionierende Delegation sind ausreichende Fachkenntnisse des*der Mitarbeiter*in sowie ein klar definierter Aufgabenbereich, innerhalb dessen er*sie selbständig handeln und entscheiden kann. Wichtig: Führungsverantwortung kann nicht delegiert werden, d. h. die letztendliche Verantwortung bleibt trotzdem immer bei der delegierenden Führungskraft.

Di-Stress stammt von der lateinischen Vorsilbe »Dis« und bedeutet »schlecht«. Somit wird in unserem Sprachgebrauch auch von negativem Stress gesprochen. Di-Stress wird im Gegensatz zu Eu-Stress als unangenehm und überfordernd wahrgenommen. Dies geht mit einer starken Anspannung und einer Leistungsabnahme einher.

Von Empowerment ist die Rede, wenn eine Führungskraft bzw. ein Unternehmen ihre bzw. seine Mitarbeiter*innen dazu auffordert und ermutigt, persönliche Verantwortung für die Erreichung der Ziele innerhalb des eigenen Aufgabenbereichs zu übernehmen. Hierzu werden die Mitarbeiter*innen mit entsprechenden Rechten und Befugnissen ausgestattet und ihr Handlungsspielraum erhöht, um selbständig agieren und Entscheidungen treffen zu können. Empowerment hängt eng mit der Delegation von Aufgaben von Führungskräften auf Untergebene und damit verbunden mit einem dezentralisierten und partizipativen Führungsstil zusammen.

Nach Glasl gibt es neun unterschiedliche Eskalationsstufen einer Auseinandersetzung. Je nach Stufe ist es von Bedeutung, den Konflikt dort aufzulösen, wo er noch nicht als so verhärtet gilt, beziehungsweise es gar nicht so weit kommen zu lassen und vorher einzulenken. Interesse weckte dieses 1980 entwickelte Modell durch die nicht geradlinige Steigung der Eskalation. Es handelt sich um ein Stufenmodell, wobei die einzelnen Stufen mit einer immer geringeren Möglichkeit zur Selbstbeherrschung einhergehen.

Eu-Stress leitet sich von der griechischen Vorsilbe »Eu« ab und gedeutet »gut«. Aus diesem Grund wird Eu-Stress auch positiver Stress genannt. Im Gegensatz zu Di-Stress beeinflusst Eu-Stress den Organismus positiv und es kommt zu einer erhöhten Aufmerksamkeit. Das wiederum fördert dann die Leistungsfähigkeit. Es ist sozusagen ein Stressfaktor, der uns positiv beflügelt.

Bei der extrinsischen Motivation liegt der Fokus auf den Konsequenzen einer Handlung, sie ist also durch äußere Faktoren beeinflusst. Bestimmte zu erwartende Konsequenzen können Verhalten bzw. Handlungen unterstützen oder sanktionieren. Dabei wird unterschieden zwischen positiver und negativer Verstärkung bzw. Bestrafung – wobei »positiv« und »negativ« hier nicht umgangssprachlich zu verstehen und mit »angenehm« und »unangenehm« gleichzusetzen sind. Vielmehr ist mit den Begriffen Folgendes gemeint:»Positiv« bedeutet: etwas wird hinzugefügt»Negativ« bedeutet: etwas wird weggenommen bzw. bleibt aus»Verstärkung« bedeutet: ein bestimmtes Verhalten wird belohnt bzw. gefördert »Bestrafung« bedeutet: ein bestimmtes Verhalten wird sanktioniert bzw. unterbunden

Feedback bedeutet »Rückkopplung« oder »Rückmeldung« und stammt ursprünglich aus der Kybernetik (die Wissenschaft der Steuerung und Regelung von Maschinen). Dort gleicht es einen Ist-Wert mit einem gegebenen Soll-Wert ab und reguliert eventuelle Diskrepanzen. Im Kontext von Unternehmen bezieht sich Feedback auf die Arbeitsleistung eines*einer Mitarbeiter*in bzw. sein*ihr Verhalten und dessen Auswirkungen. In der Regel steht dabei ein*e Feedback-Geber*in – meist eine Führungskraft – einem*einer Feedback-Nehmer*in – einer Einzelperson oder einer Gruppe – gegenüber. Mit dem Feedback wird das Ziel verfolgt, die Motivation und die Leistung des Mitarbeitenden zu steigern und sein*ihr Verhalten in eine gewünschte Richtung zu lenken. Damit ist Feedback ein wichtiges Instrument der Mitarbeiterführung und Personalentwicklung.

»Funktionale Informalität« bezeichnet den bewussten Raum für sozialen Austausch im virtuellen Arbeitsleben.

In seinen Führungsgrundsätzen beschreibt ein Unternehmen das idealtypische, erwünschte Verhalten seiner Führungskräfte und damit verbindliche Leitlinien für die Führung und die Kooperation innerhalb des Unternehmens. Die Führungsgrundsätze sind schriftlich fixiert und dienen als wichtiges Führungsinstrument dazu, das Verhalten sowohl von Führungskräften als auch von Mitarbeiter*innen in eine bestimmte Richtung zu beeinflussen und ihnen Orientierung im Arbeitsalltag zu bieten. Darüber hinaus kann eine transparente externe Kommunikation der Führungsphilosophie zu einem positiven Außen-Image eines Unternehmens beitragen.

Der Führungsstil ist ein wichtiges Instrument der Mitarbeiterführung, um die Motivation und Leistungsbereitschaft von Mitarbeiter*innen zu steigern. »Führungsstil« bezeichnet die Grundhaltung und das Verhalten, mit dem eine Führungskraft gegenüber ihren Mitarbeiter*innen im Arbeitsalltag auftritt. Der individuelle Führungsstil einer Führungskraft hängt von unterschiedlichen Faktoren ab. Dazu zählt die eigene Persönlichkeit, Stellung und Berufserfahrung ebenso wie die aktuelle Führungssituation oder die Erwartungen und das Verhalten der zu führenden Mitarbeiter*innen. Insofern kann eine Führungskraft je nach Situation und Anforderung unterschiedliche Führungsstile anwenden, die sich hinsichtlich der Teilung von Macht (z. B. autokratischer vs. demokratischer Führungsstil), in der sozialen Nähe zwischen Führungskraft und Mitarbeiter*in (z. B. paternalistischer Führungsstil) oder in einer Kombination beider Kriterien (z. B. kooperativer Führungsstil) unterscheiden lassen.

Growth Hacking hat das Ziel, mit minimalem Kosteneinsatz eine möglichst breite Masse anzusprechen und auf das jeweilige Produkt aufmerksam zu machen. Es stellt den Versuch dar, durch bereits etablierte Mittel wie Suchmaschinenoptimierung, Websiteanalyse oder Content-Marketing schneller zu wachsen. Es geht vor allem Kostenminimierung und den optimalen Einsatz innovativer Alternativen zu traditioneller Werbung, wie etwa Social Media und viralem Marketing statt Mediaschaltungen in elektronischen oder gedruckten Medien. Growth Hacking stellt eine moderne, agile Art von Marketing- und Kommunikationsaktivitäten dar.

Wenn mehrere Menschen zusammenarbeiten – z. B. in einem Team oder einer Projektgruppe – übernehmen sie unterschiedliche Rollen, interagieren und beeinflussen sich gegenseitig. Die sozialen Kräfte, die innerhalb der Gruppe wirken, können sich dabei verändern und die Machtgefüge verschieben. Im Kontext von Führung soll der Begriff »Gruppendynamik« Führungskräfte dafür sensibilisieren, dass soziale Gruppen keine statischen Konstrukte sind, sondern sich durch verschiedene interne Prozesse verändern können. Vorgesetzte und Teamleiter*innen sollten die Gruppendynamik stets genau beobachten, da sie je nach Ausprägung positiven oder negativen Einfluss auf das Zusammenwirken der Mitglieder und damit auf die Leistung der gesamten Gruppe haben kann.

Das 1981 von Wissenschaftler*innen der Harvard-Universität entwickelte Harvard-Konzept beschreibt eine Methode des sachbezogenen und wirksamen Verhandelns. Ziel der Harvard-Methode ist es, Verhandlungen so führen, dass sie als Ergebnis eine Interessen-basierte, konstruktive Einigung in Form einer Win-Win-Situation hervorbringen, aus der beide Seiten den größtmöglichen Nutzen ziehen. Das Verhandlungsergebnis beim Harvard-Konzept geht damit explizit über einen bloßen Kompromiss hinaus, bei dem die Verhandlungspartner*innen ihre jeweiligen Ziele nur teilweise erreichen.Das Harvard-Konzept betrachtet neben der rein sachlichen Dimension auch die Ebene persönlicher Beziehungen. Folgende Grundbedingungen müssen erfüllt sein:Menschen und Probleme sollten getrennt voneinander behandelt werden.Der Fokus sollte auf Interessen, nicht auf Positionen liegen.Entscheidungsmöglichkeiten sollten zum beiderseitigen Vorteil entwickelt werden.Das Verhandlungsergebnis sollte auf neutralen Beurteilungskriterien aufbauen.

Die Intentions-Verhaltens-Lücke (auch engl. »intention-behaviour gap«) beschreibt in der sozialwissenschaftlichen Forschung das Phänomen, dass es trotz einer starken Verhaltensabsicht (»Intention«) nicht immer auch zur tatsächlichen Ausführung des entsprechenden Verhaltens kommt.

Die »intrinsische Motivation« beschreibt die Handlungsmotive eines Menschen, die seiner Persönlichkeit und inneren Einstellung entspringen (Leistungsbereitschaft, persönliches Interesse, Lern-/Profilierungswille etc.). Demgegenüber beschreibt die »extrinsische Motivation« sämtliche Beweggründe, die durch äußere Umweltreize (Lob, Gehaltserhöhung, Statusanreize etc.) beeinflusst werden. Die intrinsische Motivation wirkt in der Regel stärker und nachhaltiger als die extrinsische.

Das Johari-Fenster ist eine Darstellung bewusster und unbewusster Persönlichkeits- und Verhaltensmerkmale zwischen einer Person selbst und anderen bzw. einer Gruppe. Entwickelt wurde es 1955 von den amerikanischen Sozialpsychologen Joseph Luft und Harry Ingham.

John Paul Kotter ist Professor für Führungsmanagement an der Harvard Business School. Er gilt als einer der wichtigsten Vertreter der Theorien hinter »Change«.

Ein guter Gesprächsabschluss ist entscheidend für den Erfolg eines Gesprächs. Wenn auf ein Gespräch noch weitere Termine folgen, dann wird ein »Joined Action Plan« (JAP) vereinbart. Im Joined Action Plan wird festgelegt, wo ihr euch befindet, wo ihr hin wollt, und wer dafür welche Aufgaben erledigen muss. So weiß jede*r Teilnehmende, was er*sie nach dem Gespräch zu tun hat.

»Karriere« bezeichnet die berufliche Laufbahn eines*einer Mitarbeiter*in von seiner*ihrer ersten Arbeitsstelle bis zur aktuell ausgeübten Tätigkeit entweder im selben oder in unterschiedlichen Unternehmen. Klassischerweise wird unter Karriere ein kontinuierlicher vertikaler Aufstieg innerhalb der Hierarchie verstanden, der insbesondere mit materiellen Kriterien wie wachsendem Einkommen und höherem Status, aber auch mit zunehmender Verantwortung und Macht verknüpft ist. Darüber hinaus werden im modernen Begriffsverständnis auch subjektive, immaterielle Faktoren wie die persönliche Entwicklung, das persönliche Lernen, die erfahrene Wertschätzung oder auch eine gelungene Work-Life-Balance zu den individuellen Karrierekriterien eines*einer Mitarbeiter*in gezählt. Prinzipiell können daher horizontale Bewegungen auf Stellen der gleichen Hierarchieebene ebenso zur »Karriere« gezählt werden wie vertikale Abwärtsbewegungen innerhalb der Hierarchie.

»Kompetenz« bezeichnet einerseits die persönliche Qualifikation einer Person, also die Gesamtheit ihrer Kenntnisse, Fähigkeiten, Persönlichkeits- und Verhaltensmerkmale. Kompetenzen in diesem Sinne sind z. B. Fach- bzw. Sachkompetenz, Führungskompetenz, Sozialkompetenz oder Methodenkompetenz. Andererseits wird »Kompetenz« auch verstanden als die Befugnis, die eine Person innehat und die sie zur Erfüllung bestimmter Aufgaben berechtigt (z. B. Entscheidungs-, Weisungskompetenz).

Komplexe Aufgaben folgen keinem klaren Ablaufplan. Sie sind also anders als komplizierte Aufgaben nicht vollständig plan- und beherrschbar sind. Es wird neben Kreativität, Anpassungs- und Problemlösefähigkeiten ein System benötigt, dass flexibel genug ist, um diese Aufgaben zu lösen.

Konflikte im Arbeitsumfeld können auf unterschiedliche Art in Erscheinung treten und sich in Form leichter Spannungen ebenso äußern wie als offene Konfrontation, die die Leistungsfähigkeit und damit das Arbeitsergebnis eines Teams massiv beeinträchtigt. Ursachen von Konflikten können in den Arbeitsbedingungen (Aufgabenverteilung, Arbeitsorganisation, Entlohnung etc.) ebenso liegen wie im zwischenmenschlichen Bereich (persönliche Differenzen, Machtverhältnisse etc.).Im Rahmen der Mitarbeiterführung und des Konfliktmanagements hat die Führungskraft als Moderator*in und Mediator*in die Aufgabe, Konflikte im Team frühzeitig zu erkennen, Möglichkeiten zur Problemlösung zu erarbeiten, Vertrauen (wieder)herzustellen und den Konflikt zu lösen, um eine konstruktive Zusammenarbeit der beteiligten Konfliktpartner*innen zu gewährleisten.

Die Kontrolle von Mitarbeiter*innen ist eines der Instrumente der Personalführung. Führungskräfte sollten sich über die Vor- und Nachteile von Kontrolle bewusst sein und stets das der jeweiligen Situation und den jeweiligen Mitarbeiter*innen angemessene Maß finden. Denn mit zu wenig Kontrolle kann eine Führungskraft eine*n Mitarbeiter*in z. B. eher verunsichern, anstatt ihm*ihr unterstützend zur Seite zu stehen. Zu viel Kontrolle dagegen kann bewirken, dass sich ein*e Mitarbeiter*in bevormundet fühlt, was wiederum zu fehlender Motivation, mangelnder Eigeninitiative und sinkender Leistungsbereitschaft führen kann. Führungskräfte haben daher die Aufgabe, eine gute Balance zwischen Kontrolle und Einflussnahme auf der einen sowie Gewährung von Freiräumen und Vertrauen auf der anderen Seite zu finden.

Das Kritikgespräch ist eine spezielle Form des Mitarbeitergesprächs, das in der Regel auf Initiative einer weisungsbefugten Führungskraft stattfindet. Ein Kritikgespräch wird sinnvollerweise immer dann geführt, wenn die Führungskraft bei dem*der Mitarbeiter*in mangelhafte Leistungen, eindeutiges Fehlverhalten oder sonstige wiederholte Fehler feststellt. Da Mitarbeiter*innen auf negative Kritik nicht selten mit Abwehrverhalten und teils heftigen Emotionen reagieren, muss das Gespräch sorgsam durchdacht und vorbereitet werden. Die Führungskraft hat darauf zu achten, dass das Kritikgespräch zu jeder Zeit sachlich und wertschätzend geführt wird und dem*der Mitarbeiter*in die Chance gibt, sich weiterzuentwickeln, aus den Fehlern zu lernen und das eigene Verhalten zu korrigieren.

Durch eine Kündigung wird ein Arbeits- oder Vertragsverhältnis einseitig beendet – entweder auf Initiative des*der Arbeitnehmer*in (Eigenkündigung) oder des*der Arbeitgeber*in (Fremdkündigung). Im deutschen Arbeitsrecht muss die Kündigung gewissen formalen Anforderungen genügen. Grundvoraussetzung ist, dass die Kündigung schriftlich in Papierform erfolgt. Sie muss die eigenhändige Unterschrift einer dazu berechtigten Person sowie ein Kündigungsdatum enthalten. Außerdem muss die Kündigung eindeutig als solche erkennbar sein, die vertraglich vereinbarten bzw. gesetzlich vorgeschriebenen Kündigungsfristen einhalten und die Vorgaben zum Kündigungsschutz beachten. Die möglichen Gründe für eine Kündigung sind vielfältig und können betriebs-, verhaltens- oder personenbedingte Ursachen haben.

Im Gegensatz zur hierarchischen Führung, die in erster Linie durch Weisungsbefugnisse von Vorgesetzten gegenüber Untergebenen geprägt ist, bezeichnet »Laterale Führung« die Einflussnahme auf das Verhalten von Personen auf derselben Hierarchiestufe, die z. B. in abteilungsinternen oder -übergreifenden Projektgruppen zur Erfüllung gemeinsamer, oft temporärer Aufgaben zusammenkommen. Im Fokus lateraler Führung steht daher nicht die Ausübung von Macht durch Weisungsbefugnisse, sondern die kollegiale Einflussnahme mittels Kommunikation, gegenseitiger Abstimmung und Konsens.

Das Management by Objectives (zu Deutsch: »Führung durch Zielvereinbarung«) ist eine Führungstechnik aus der Betriebswirtschaftslehre, bei der die strategischen Ziele des Gesamtunternehmens erreicht werden sollen, indem die Unternehmensziele heruntergebrochen und für jede Organisationseinheit bzw. jede*n Mitarbeiter*in Einzelziele festgelegt werden. Die Mitarbeiter*innen richten ihre tägliche operative Arbeit an ihren Einzelzielen aus und werden von ihren Vorgesetzten danach beurteilt, inwieweit die vereinbarten Ziele erreicht wurden.

Mit dem »Mere Exposure Effect« – auch »Effekt der Darbietungshäufigkeit« genannt – ist das Phänomen gemeint, dass Menschen eine anfangs als neutral beurteilte Person oder Sache mit der Zeit allein dadurch positiver bewerten, dass sie diese wiederholt wahrnehmen. Grundvoraussetzung für diesen Effekt ist eine neutrale oder positive Voreinstellung gegenüber dem*der anderen.  Der Effekt wurde untersucht, indem Forschungshelferinnen Universitätsseminare besuchten, ohne ein einziges Wort mit den Dozent*innen oder den Studierenden zu wechseln – sie waren einfach nur »da«, manche öfter, manche seltener. Am Ende des Semesters mussten die Studierenden die Attraktivität und die Sympathie dieser Helferinnen bewerten. Diejenigen Helferinnen, die häufiger vor Ort gewesen waren, wurden als deutlich attraktiver und sympathischer eingestuft als diejenigen, die die Seminare seltener besucht hatten.Moreland, R. L., Beach, S. R. (1992). Exposure Effects in the Classroom: The Development of Affinity among Students; in: Journal of Experimental Social Psychology, 28, S. 255-276.

Microlearning ist eine didaktische Strategie, in der Lerninhalte in kleinen, abgeschlossenen Einheiten von 5 bis 15 Minuten vermittelt werden.

Mitarbeiterführung – oder kurz: Führung – umfasst sämtliche Tätigkeiten von Führungskräften, die das Verhalten von Mitarbeiter*innen steuern, gestalten oder in sonstiger Art und Weise darauf einwirken sollen. Im Allgemeinen bezieht sich der Begriff »Mitarbeiterführung« auf eine Einflussnahme innerhalb hierarchischer Strukturen, d. h. eines*einer Vorgesetzten gegenüber einem*einer Untergebenen.Unterschieden wird oft zwischen der direkten bzw. interaktionellen Mitarbeiterführung durch direkte Vorgesetzte, die sich auf die Gestaltung der zwischenmenschlichen Beziehungen zur personen- und aufgabengerechten Zusammenarbeit bezieht, und der indirekten bzw. strukturellen Mitarbeiterführung durch das Top-Management, die die organisatorischen Rahmenbedingungen und strukturellen Voraussetzungen führungs- und personalpolitischer Instrumente gestaltet.

Das Mitarbeitergespräch stellt ein wichtiges Instrument der Mitarbeiterführung und Personalentwicklung dar. Es dient der Kommunikation und dem persönlichen Austausch zwischen einer Führungskraft und einem*einer Mitarbeiter*in und bildet einen wichtigen Baustein für die Personalbeurteilung und damit für die Planung und Steuerung der Mitarbeiter- und Karriereentwicklung. Mitarbeitergespräche lassen sich z. B. hinsichtlich ihres Anlasses (Beratungs-/Förderungsgespräch, Problemlösungsgespräch, Entgeltgespräch etc.) oder der Regelmäßigkeit ihrer Durchführung (regelmäßiges Führungs-/Zielsetzungsgespräch, jährliche Leistungsbeurteilung etc.) unterscheiden.

Motivation beschreibt die Summe aller Motive bzw. Beweggründe eines*einer Mitarbeiter*in, die ihn*sie zu einem bestimmten Verhalten veranlassen. Grundsätzlich wird unterschieden zwischen der sogenannten »intrinsischen Motivation«, die in der Persönlichkeit und der inneren Einstellung des*der Mitarbeiter*in liegt (Leistungsbereitschaft, persönliches Interesse, Lern-/Profilierungswille etc.), und der »extrinsischen Motivation«, die durch äußere Umweltreize (Lob, Gehaltserhöhung, Statusanreize etc.) beeinflusst wird und somit ein Führungsinstrument des*der Vorgesetzten darstellt. Die innere Motivation wirkt in der Regel stärker und nachhaltiger als die rein von außen beeinflusste.

Unter »Organisation« im institutionellen Sinne versteht man jegliche Art von Institution – Firma, Betrieb, Unternehmen und Konzern, aber z. B. auch Verwaltung, Behörde oder NGO – die auf einen bestimmten Zweck hin ausgerichtet sind. Organisationen können selbst über den Ein- und Austritt ihrer Mitglieder entscheiden und sind meist hierarchisch aufgebaut.Im strukturellen Sinne meint »Organisation« sämtliche formalen Regelungen, die dazu dienen, bestimmte Aufgaben, Arbeitsprozesse und Kompetenzen in einem Unternehmen so zu gestalten, dass die zuvor definierten Ziele möglichst planmäßig und effizient erreicht werden.

»Paraphrasieren« meint in der Sprachwissenschaft »etwas in eigenen Worten wiedergeben/erklären«. In unserem (nicht-wissenschaftlichen) Gebrauch versteht man darunter die Wiedergabe einer fremden Idee oder eines fremden Gedankens in eigenen Worten.

Unter »Performance« wird die individuelle Arbeitsleistung eines*einer Mitarbeiter*in in einem Unternehmen verstanden. Für die Beurteilung der Arbeitsleistung werden anhand strategischer Vorgaben für jede*n Mitarbeiter*in zunächst individuelle Ziele vereinbart, die innerhalb eines definierten Zeitraums erreicht werden sollen. Die Performance des*der Mitarbeiter*in wird dann anhand des Grades der Zielerreichung ermittelt und beurteilt.Im Rahmen des Performance-Managements hat die Führungskraft die Aufgabe, die individuelle erfolgsrelevante Arbeitsleistung des*der Mitarbeiter*in systematisch zu planen und zu steuern.

Unter dem Begriff »Personal« wird die Belegschaft eines Unternehmens oder einer Organisation zusammengefasst, also die Gesamtheit aller Arbeitnehmer*innen, die von einem*einer Arbeitgeber*in beschäftigt werden und gegen Entgelt eine bestimmte Arbeitsleistung erbringen. In größeren Unternehmen wird das Personal von einer eigenen Abteilung – der Personalabteilung bzw. dem Personalwesen – betreut und verwaltet, die z. B. auch für die Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter*innen im Rahmen der Personalentwicklung verantwortlich ist.

Beim Primacy- und Recency-Effekt handelt es sich genau genommen um zwei verschiedene Gedächtnisphänomene, die unter dem Oberbegriff »Reihenfolge-Effekt« zusammengefasst werden. Der Primacy-Effekt – auch Primäreffekt genannt – beschreibt das Phänomen, dass zuerst erhaltene Informationen stärker gewichtet werden als später erhaltene. Analog zum Primacy-Effekt gibt es den Recency-Effekt, auch als Rezenzeffekt bekannt. Dieser besagt, dass das Letztgenannte gegenüber den vorherigen Informationen besonders gut erinnert wird.Obwohl das zunächst wie ein Widerspruch klingt, schließt das eine Phänomen das andere nicht aus: Beide Effekte existieren parallel zueinander. Ob der Primacy- oder der Recency-Effekt stärker ausgeprägt ist, hängt immer von der jeweiligen Situation ab.

»Ein Gewitter reinigt die Luft.«Dem Frust bzw. Zorn, den eine Person in sich hineingefressen hat, wird Luft verschafft. Dadurch wird die (negative) Energie freigesetzt, die sich vorher bei der Person angestaut hat. Nach diesem »reinigenden Gewitter« kann der Zorn ein wenig losgelassen werden, wodurch sich Dein*e Mitarbeiter*in befreiter fühlt.

Der Return on Investment oder kurz ROI beschreibt, wie sehr sich Dein Einsatz in bestimmten Bereichen lohnt. Man rechnet den Return (Ertrag) durch das Investment (Einsatz). Ist das Ergebnis kleiner als 1, ist Dein Ertrag geringer als Dein Einsatz und Du solltest die Geschäftsbeziehung überdenken.Der ROI bietet damit eine übersichtliche Möglichkeit, den Input und Output von verschiedenen Geschäftsbeziehungen oder Arbeiten gegenüberzustellen.

Der Begriff der Salutogenese wurde vom Soziologen Aaron Antonovsky begründet. Er bezeichnet den individuellen Entwicklungs- und Erhaltungsprozess von Gesundheit. Nach diesem Konzept ist Gesundheit nicht als Zustand, sondern als Prozess zu verstehen. Krankheit und Gesundheit werden laut diesem Modell nicht getrennt, sondern als fließender Übergang angesehen. Dabei besitzt jeder Mensch gesunde und kranke Aspekte. Die Ressourcen können wesentlich zur Erhaltung oder Verbesserung der Gesundheit beitragen.

Wie wir selbst und wie andere uns wahrnehmen, stimmt nicht zwangsläufig überein. Selbst- und Fremdwahrnehmung klaffen oftmals deutlich auseinander und nicht wenige Führungskräfte sind überrascht, wenn sie erfahren, dass das eigene Verhalten und Auftreten von ihren Mitarbeiter*innen ganz anders interpretiert wird, als es eigentlich gedacht war. Um ein Team erfolgreich führen zu können, ist es wichtig, das Selbst- und Fremdbild in Einklang zu bringen. Schlüsselfaktoren für eine realistische Selbsteinschätzung und in der Folge eine Auflösung von eventuellen Diskrepanzen zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung sind daher eine intensive Selbstreflexion sowie die Fähigkeit, Feedback nicht nur zu geben, sondern auch bewusst zu suchen.

Als Selling Center bezeichnet man eine Gruppe von Personen, die am Verkaufsprozess oder nur an Verkaufsverhandlungen auf Anbieterseite beteiligt sind. Dazu gehören beispielsweise Verkäufer*innen, Projektleiter*innen, Berater*innen, Vertriebsingenieur*innen, Fachleute, Controller*innen oder Instandhalter*innen. Abhängig von der Verhandlungsphase können die Beteiligten auch wechseln.

Unter »Skills« sind die individuellen Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse einer Person in ihrem sozialen und beruflichen Umfeld zu verstehen. Die sogenannten »Hard Skills« bezeichnen dabei die fachliche Qualifikation, die eine Person zur Ausübung eines bestimmten Berufs benötigt, wie die berufliche Aus- oder Weiterbildung, die Berufserfahrung oder bestimmte berufstypische Kompetenzen (z. B. IT- oder Fremdsprachenkenntnisse). Demgegenüber sind mit »Soft Skills« die persönlichen Fähigkeiten gemeint, die über die rein fachliche Qualifikation hinausgehen. Solche Qualifikationen können z. B. kommunikative, methodische und soziale Kompetenzen sein (z. B. interkulturelle Fähigkeiten, Disziplin, Empathie, Teamfähigkeit, Führungskompetenzen etc.).

SMARTe Ziele sind anderen Zielen durch die Erfüllung von 5 Kriterien klar überlegen:Sie sind SpezifischMessbarAttraktivRealistischTerminiert SMARTe Ziele sind anderen Zielen durch die Erfüllung von 5 Kriterien klar überlegen: Sie sind

Social Shopping ist eine Form des (Ver-)Kaufens, die in den letzten Jahren stark gewachsen ist. Dabei werden Produkte und Leistungen auf sozialen Plattformen nicht nur beworben, sondern können per Mausklick direkt über diese Seiten erworben werden.

Soziales Grunzen meint Geräusche, Mimik und Gestik, die aktives Zuhören und Interesse vermitteln. Ein kurzes »Aha«, »Mhm« oder ein Nicken sind Beispiele für ein solches »soziales Grunzen«.

Stakeholder, derPerson, die ein berechtigtes Interesse an dem Verlauf oder dem Ergebnis eines Prozesses oder eines Projektes hat.

Die meisten Aufgabenstellungen werden heutzutage nicht von Einzelkämpfer*innen, sondern von Teams bearbeitet. Führungskräfte sollten der Zusammenstellung von Teams besondere Aufmerksamkeit schenken und darauf achten, unterschiedliche Arbeitstypen zusammenzubringen, die verschiedene Rollen innerhalb des Teams übernehmen und z. B. als Expert*innen, Organisator*innen oder Mediator*innen auftreten. In einem funktionierenden Team arbeiten alle Beteiligten zusammen an einer gemeinsamen Aufgabe für ein gemeinsames Ziel und tragen auch gemeinsam die Verantwortung dafür, ob dieses Ziel erreicht wird. Die Atmosphäre ist geprägt von Offenheit, Respekt und gegenseitigem Vertrauen.

Mit »Teamentwicklung« ist der Teil betrieblicher Qualifizierungsmaßnahmen im Rahmen der Personalentwicklung gemeint, bei dem der Fokus auf den interpersonalen Beziehungen – also den Beziehungen zwischen den Mitgliedern eines Teams – liegt. Das Ziel der Teamentwicklung liegt insbesondere darin, durch geeignete Rahmenbedingungen persönliche Entfaltungsspielräume der einzelnen Teammitglieder zu schaffen, die Motivation und Leistungsfähigkeit des*der einzelnen zu steigern und dadurch das Potenzial des gesamten Teams voll auszuschöpfen.Zu den Maßnahmen der Teamentwicklung zählen z. B. das Erlernen bestimmter Kommunikationstechniken (Feedback, Aktives Zuhören etc.), das Training geeigneter teambezogener Arbeitstechniken (Besprechungsmanagement, Problemlösetechniken, Kreativitätstechniken etc.), die Klärung von Rollenverständnissen

Ein Testimonial ist ein zu Werbezwecken (in einer Anzeige, einem Prospekt o. Ä.) verwendetes Empfehlungsschreiben eines zufriedenen Kunden (Prominenten, Nichtprominente, fiktive Charaktere).

Ein Unternehmen ist eine wirtschaftlich, finanziell und rechtlich selbstständige Organisationseinheit, die auf Erwerbswirtschaft ausgerichtet ist und sich formal durch ihre Rechtsträgerschaft (z. b. GmbH, AG etc.) auszeichnet. Seine strategischen und operativen Unternehmensziele – die wichtigsten sind in der Regel Kostendeckung und Gewinnmaximierung – versucht das Unternehmen mit Hilfe bestimmter Planungs- und Entscheidungsinstrumente zu erreichen und geht dabei Markt- und Kapitalrisiken ein.

Der Begriff »Unique Selling Proposition« oder USP beschreibt das herausragende Alleinstellungsmerkmal bzw. das einzigartige Nutzenversprechen eines Produktes oder einer Dienstleistung. Die USP hebt das eigene Angebot deutlich von den Angeboten der Konkurrenz ab und regt so den Konsumenten zum Kauf an.Die USP eines Produktes kann im Design, in speziellen technischen Eigenschaften oder auch im Service begründet sein. Durch Marktsättigung und objektive Austauschbarkeit von Produkten gewinnt die USP, die ein Kunde mit einem Produkt verbindet, zunehmend an Bedeutung.

Der Begriff »Value Proposition« beschreibt, welchen Wert bzw. Nutzen ein Unternehmen seinen Kund*innen mit einem bestimmten Produkt oder einer bestimmten Dienstleistung verspricht.

VUKA ist ein Akronym für Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität. Der Begriff findet auch häufig in seiner englischen Version »VUCA« Verwendung (Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity).Dieses Modell beschreibt schwierige Rahmenbedingungen der Unternehmensführung. Von dieser Abkürzung lässt sich auch eine Strategie ableiten, um in der VUKA-Welt (oder VUCA im Englischen) bestehen zu können: Vision, Understanding, Clarity und Agility (oder im Deutschen Vision, Verstehen, Klarheit und Agilität).

Werte sind die übergeordneten und dauerhaften Orientierungsstandards und Überzeugungen, die die eigenen Einstellungen und Handlungen maßgeblich beeinflussen und leiten. Neben persönlichen Werten von Individuen und Gruppen existieren auch organisationale Werte und Normen, die sich z. B. in der Unternehmensphilosophie und im Unternehmensleitbild widerspiegeln. Werte sind grundsätzlich relativ stabil, können sich aber durch Sozialisationsprozesse und gesellschaftlichen Wandel im Laufe der Zeit auch verschieben. Dadurch können sich z. B. auch die Erwartungen verändern, die Mitarbeiter*innen an ihre*n Arbeitgeber*in oder an ihre Arbeit stellen.